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硅谷知名投資人本·霍洛維茨在其著作《創(chuàng)業(yè)維艱》中寫道：那些令你最想躲藏起來或干脆死掉的時刻，就是你作為一名CEO所要經(jīng)歷的不同于常人的東西。如果你孱弱不堪，你更容易失敗……掙扎是成就偉大的競技場。

創(chuàng)業(yè)是一條艱難的道路，不少企業(yè)家承受著常人難以想象的壓力，需要不斷面對碰撞、破碎乃至重建的過程。尤其當前疫情反彈，各行各業(yè)都經(jīng)受挑戰(zhàn)，不少創(chuàng)業(yè)者正在經(jīng)歷人生的“至暗時刻”。如何學會在低谷中蟄伏、調(diào)整乃至整裝重發(fā)，是創(chuàng)業(yè)者必須修煉的課程。惟其如此，才能穿越黑暗，迎來涅槃時刻。

近日，首鋼基金執(zhí)行董事，參加CANPLUS創(chuàng)辦人李青陽邀請全球五百強企業(yè)合伙人激勵導師，心力領(lǐng)導力導師、組織成長專家，中國科學院管理心理學博士，中國易居心力領(lǐng)導力專家余秀芳博士就此話題進行了深度對話，從心理學角度探討了如何幫助企業(yè)家提高自身療愈能力，并與合伙人、投資人及員工建立良好協(xié)作關(guān)系。

#01「壓力取決于心智成熟度」

李青陽：作為企業(yè)的掌門人，企業(yè)家群體在被人仰望的同時，也承受著巨大的壓力。就您多年的觀察而言，企業(yè)家面臨的壓力主要來自哪里？在企業(yè)的不同階段，企業(yè)家面對的壓力有哪些不同？您能否從心理學的角度解讀一下。

余秀芳：通常從管理學的角度來看，企業(yè)家面臨的壓力主要來自于企業(yè)的經(jīng)營狀況、市場競爭力以及客戶及員工關(guān)系等諸多方面。但是從心理學角度來看，企業(yè)家的壓力則主要取決于其自身的心智成熟度。

心智成熟度主要表現(xiàn)為個體在多重壓力下的自我平衡和自我療愈能力。簡單而言，一個人在成長過程中面對不同的社會關(guān)系可能表現(xiàn)出六大心智模式，具體包括嬰兒期、兒童期、青春期、成人期、父母期以及老年期。我們會發(fā)現(xiàn)，有些人在處理企業(yè)關(guān)系的時候，其心智是非常成熟的；但當他面對伴侶關(guān)系時，心智可能就處于兒童期。

具體到個體在工作環(huán)境中的心智模式，我可以簡單介紹一下：處于嬰兒期狀態(tài)時，個體會對依賴對象有很強的安全感，處于等待被服務的狀態(tài)；在兒童期，為了滿足生存需求，個體會愿意服從、接受，這樣的人比較適合做基層員工；處于青春期的個體通常會表現(xiàn)出對抗、叛逆的狀態(tài)，喜歡批判，渴求認可；而處于成人期的個體通常會清楚地知道自己需要什么，并勇于擔當責任；處于父母期的個體則表現(xiàn)為傳承與愛，樂于培育和引領(lǐng)整個團隊或公司；老年期的個體一般已經(jīng)學會放手、自省和總結(jié)，并伴隨生命的智慧。

一般而言，企業(yè)家能夠走到創(chuàng)業(yè)，其心智至少已經(jīng)到青春期階段了。如果企業(yè)發(fā)展正常的話，企業(yè)的發(fā)展會和企業(yè)家個人心智的成長階段保持一致。比如，伴隨著企業(yè)發(fā)展，創(chuàng)始人的心智會從青春期走向成年期；等到企業(yè)成熟興盛之時，企業(yè)家的心智會逐漸走向父母期，開始懂得培育人才、建立團隊、設置激勵體系等；及至走到老年期，企業(yè)家通常會懂得退位，并把企業(yè)交給新的接班人，這是一個不斷成熟的過程。反之，如果企業(yè)的發(fā)展和企業(yè)家心智發(fā)展的過程不一致，就會給企業(yè)家的心力帶來不能承受之重，從而對企業(yè)帶來較大的沖擊和損耗。

當然，來自行業(yè)的市場周期和整個大環(huán)境的經(jīng)濟周期也會對企業(yè)家產(chǎn)生影響。但總體而言，企業(yè)家個人的心智成熟度和自身心力對企業(yè)發(fā)展及其人生軌跡具有非常大的影響，甚至起到?jīng)Q定性作用。

#02「依戀關(guān)系影響心智模式」

李青陽：您之前在講“心力提升”的時候，也會提到依戀關(guān)系，這一心理學概念通常和原生家庭相關(guān)。您能否詳細闡述一下，原生家庭的依戀類型如何影響我們的人格發(fā)展？您剛剛提到的這六大心智模式是否也和原生家庭相關(guān)？

余秀芳：對，每個人從原生家庭里形成的依戀關(guān)系會影響到其個人的心智模式。一個創(chuàng)業(yè)者最重要的心智模式就是從青春期過渡到成人期再到父母期，這是他必須經(jīng)歷的一個過程。我們在心力提升里提到了依戀關(guān)系。也就是說，個體在面對企業(yè)的危機時，其兒時在原生家庭經(jīng)歷的創(chuàng)傷或者說未成長的部分，可能會被激發(fā)或者共鳴出來，從而導致其無法從容面對危機,甚至會因此變得沒有力量。

其實，創(chuàng)業(yè)者在前行的過程中永遠是孤獨的，沒有人能夠真正給予其幫助，甚至沒有人可以給他安慰，因為沒有人可以真正理解他的狀態(tài)。他經(jīng)歷的最重要的過程，通常也是自我成長和自我療愈的過程。一個企業(yè)家，自愈能力越強，越有能力應對企業(yè)的任何困境。

李青陽：這種人格發(fā)展是否會影響創(chuàng)始人日后在生意場上對合伙人及投資人的選擇？

余秀芳：對，影響是非常大的。從發(fā)展心理學上來講，一個人的人格成長過程可以分為八個階段。在每個階段，個體擁有不同的需求。如果在相應的階段，個體的需求能夠得到很好地滿足，那么他就可以發(fā)展出成熟的人格。不同的人格成長階段會導致個體在長大之后面對不同的人際關(guān)系時會產(chǎn)生不同的投射。

在心理學中，投射就是一種需求互補。一些創(chuàng)業(yè)者選擇的合伙人，可能剛好就滿足了他兒時某個階段的需求的投射。比如，一些女性創(chuàng)始人選擇一個男性合伙人，這個男性合伙人可能正好滿足了她兒時某個階段對父親這一角色的需求。但是，合伙人可能只是滿足了創(chuàng)始人當下某一階段的需求，當需求發(fā)生變化之后，關(guān)系也會隨之變化，甚至發(fā)展出矛盾。歸根結(jié)底是需求變化了，而這個需求來自創(chuàng)業(yè)者兒時未被滿足的那個需求的投射。

李青陽：如果合伙人已經(jīng)不再能滿足創(chuàng)業(yè)者的需求，您建議創(chuàng)始人如何處理這種關(guān)系呢？

余秀芳：面對這種情況，創(chuàng)始人就只能有所取舍了。比較理想的情況當然是合伙人乃至投資人與創(chuàng)始人一起往前走，但這種情況并不總是會發(fā)生。因為創(chuàng)始人在企業(yè)里的序位是最高的，別人可以動，但創(chuàng)始人不可以動。創(chuàng)始人一旦動，比如把企業(yè)賣給上市公司，或者企業(yè)直接被收購，都將對企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生非常大的影響。所以，創(chuàng)始人與合伙人或者投資人發(fā)生矛盾或者雙方步調(diào)不一致時，只能選擇舍棄合伙人或者投資人。在這個舍棄的過程中，如果能夠采取合適的方式，實現(xiàn)和平分手，或許可以將對公司的損耗降到最低。否則遺留的未解決的矛盾將會為企業(yè)未來發(fā)展埋下隱患。

#03「五大法則處理員工關(guān)系」

李青陽：創(chuàng)始人除了和合伙人及投資人的關(guān)系，其實還面臨與員工的關(guān)系。那么，不同的依戀風格如何影響創(chuàng)始人對員工的溝通和管理風格？創(chuàng)始人如何在團隊中建立更和諧的溝通和協(xié)作方式？

余秀芳：企業(yè)家創(chuàng)立企業(yè)看似是為了賺錢，其實究其本質(zhì)是一種對生命的服務。無論是面對合伙人或者投資人，還是面對員工，其實都是一種對生命的服務，面對的是各種關(guān)系。所以，所有問題的處理其實都是對關(guān)系的處理。在心理學中，有一個體系叫系統(tǒng)排列體系，其中包含五大法則，針對的就是關(guān)系的處理。這五大法則是整體法則、序位法則、平衡法則、事實法則和流動法則。創(chuàng)始人在和員工溝通的過程中首先要覺察到依戀關(guān)系帶給自己的限制性，在獲得更好的成長之后，就能用好這五大法則。

比如，針對員工的激勵體系，創(chuàng)始人要充分考慮序位問題，序位不能簡單地等同于先來者優(yōu)先，還可能包含能力等其他優(yōu)先級。此外，創(chuàng)始人還要考慮到平衡法則，即對所有員工做到公正公平和平衡，當然這個平衡只是相對的平衡。還有一個事實法則，即企業(yè)溝通中要保持上下一致，尤其面對危機時切忌隱瞞，因為隱瞞任何問題都可能導致員工的猜忌和不信任，甚至滋生負能量。

李青陽：疫情之下，很多企業(yè)不得已實施裁員。從心理學角度，如何安撫好被裁員員工的心理？如何與留下的員工展開更有效的協(xié)作，避免管理者和員工之間的沖突？

余秀芳：對一個企業(yè)而言，創(chuàng)始人的狀態(tài)是最重要的。當員工的情緒受到影響，創(chuàng)始人其實不用做太多事情，最重要的是穩(wěn)定自己的狀態(tài)。因為在一個企業(yè)里面，能量的決定者就是創(chuàng)始人。所以當我們發(fā)現(xiàn)一個企業(yè)的員工情緒出現(xiàn)不穩(wěn)定時，那一定是這個企業(yè)的創(chuàng)始人出現(xiàn)問題了，創(chuàng)始人其實做好自己就夠了。擁有強大的自我激勵和自我療愈能力是創(chuàng)始人必須修煉的能力。只有具備很好的自愈能力，創(chuàng)始人才能讓自己保持一個正向的狀態(tài)，從而讓企業(yè)保持一個正向的狀態(tài)，那么整個團隊的士氣才能保持正向。所以，創(chuàng)始人的心態(tài)是非常重要的。

那么，面對裁員，如何安撫好員工？我認為在裁員過程中最重要也是必不可少的一個環(huán)節(jié)是，和員工進行面對面的基于事實的溝通，同時最好是在全員大會上進行。因為只靠HR部門或者分管條線的領(lǐng)導去溝通，那么每個人都可能基于自己的角色，把相關(guān)的責任過濾掉，導致員工沒有辦法真正理解企業(yè)面臨的問題，由此讓員工對公司產(chǎn)生猜疑、不信任、不公平或者不平衡的負面能量。這些能量在企業(yè)內(nèi)部是非常容易造成內(nèi)耗的。

這就涉及到五大法則中的事實法則，即將企業(yè)的狀況如實告訴員工。這兩年我服務過很多企業(yè)，從中發(fā)現(xiàn)一個非常普遍的現(xiàn)象，就是很多企業(yè)家可能出于融資需求或是基于公共形象的考量，會隱瞞公司的真實情況。長遠來看，這會對企業(yè)造成嚴重的內(nèi)耗。創(chuàng)始人要做的就是直接積極地與員工進行溝通。當然不同層級的溝通方式不同，但是一定要讓全員理解企業(yè)為什么要這么做，只要相互理解了，很多問題也就迎刃而解了。

與此同時，在此過程中，創(chuàng)始人也要明白每個人需要承擔自己的責任。很多創(chuàng)始人面對員工離職會有很多不必要的內(nèi)疚感，擔心員工被裁后的生存問題等，這在序位法則里面其實有點錯位了。因為當我們?nèi)コ袚鷦e人的那部分責任時，就會產(chǎn)生很多問題。比如，因為創(chuàng)始人的愧疚感、不好意思，導致其無法做出正確的決策，或者當企業(yè)的現(xiàn)金流出現(xiàn)問題時才做決策，這時可能已經(jīng)錯過了決策的最佳時機。

其實對員工來說，裁員短期內(nèi)看是壞事兒，長遠來看不見得如此。一件事兒，拉長時間線看不一定有好壞之分。員工在此過程中可能會越挫越勇，甚至由此迎來轉(zhuǎn)化的機遇。

#04「合理設置精神激勵」

李青陽：您剛剛也提到了對員工的激勵。那么，作為創(chuàng)始人應該如何挖掘員工的內(nèi)心動力，以促進企業(yè)的經(jīng)營效率？尤其在疫情狀態(tài)下，很多員工都是居家辦公，如何激發(fā)員工的底層意愿和動力也是很多創(chuàng)始人關(guān)注的話題。

余秀芳：對，這也是非常重要的一個問題。當前大家都很關(guān)注如何建立好的激勵體系，但關(guān)注點通常集中于物質(zhì)激勵，這其實很容易走向誤區(qū)。一個人做任何事情，都有一個內(nèi)在的驅(qū)動力。在心理學中，這種驅(qū)動力分為內(nèi)驅(qū)力和外驅(qū)力。其中，外驅(qū)力過度時就會擠走個體原有的內(nèi)驅(qū)力，這就是所謂的擠出效應。比如，企業(yè)給予員工過度的外在獎勵或者薪酬福利時，這些外在激勵可能就會擠走員工本有的對工作的內(nèi)在興趣和內(nèi)在意義感。這就會讓員工失去挖掘自身內(nèi)在動力和潛力的驅(qū)動力，反而適得其反。

所以，創(chuàng)始人想要挖掘員工的內(nèi)在動力和潛力，需要合理分配物質(zhì)激勵和精神激勵的比例，這一比例需要因崗而異、因人而異甚至于因年齡而異。當前大部分企業(yè)都在關(guān)注如何給員工更合理的物質(zhì)激勵，但如果物質(zhì)激勵不能和精神激勵維持一個合理的比例，對員工的管理就會走向一個死胡同。比如，很多上市公司會提供給員工過度的股權(quán)或者期權(quán)激勵，導致很多高管沒有得到額外的股權(quán)或者期權(quán)激勵就會產(chǎn)生消極怠工的現(xiàn)象，這些都可能是過度物質(zhì)激勵產(chǎn)生的問題。

此外，在合理設置物質(zhì)激勵和精神激勵的同時，企業(yè)對每個員工的整體收入包也要進行合理設置，讓不同崗位、不同級別的員工可以不同程度地和企業(yè)的命運進行關(guān)聯(lián)。只有形成命運共同體，員工才會和創(chuàng)始人同心協(xié)力。

李青陽：最近我們舉行了一場公益活動，參加CANPLUS校友會聯(lián)合學員協(xié)調(diào)渠道、認籌物資，免費捐贈食物給一線工作和社區(qū)里的老人。其中一批物資就來自我們的學員企業(yè)“湯先生”。其中，他們公司的CTO親自將物資送到了一些困難老人手里。這次活動對他們團隊而言沒有任何經(jīng)濟回報，但是他們團隊內(nèi)部卻因此非常振奮。同時因為這次公益活動，整個團隊的凝聚力也變得特別強。

余秀芳：對，非常好。其實精神激勵包括很多方面，比如有些人渴望認可，有些人渴望信任，有些人渴望關(guān)注。因為個體的成長環(huán)境不同，其原生家庭帶來的創(chuàng)傷不同，導致其需求不同。創(chuàng)始人要了解員工的需求，才能真正合理地設置精神激勵。因為員工首先是人，只有真正了解人的不同需求，才能把復雜的問題簡單化。而且員工在共患難的過程中，更容易和公司產(chǎn)生命運共同體的感覺，反而在順境的時候不太容易形成命運共同體。所以，在共患難的過程中，如果企業(yè)能創(chuàng)造更多機會，讓團隊感受到命運共同體的感覺，那么員工內(nèi)在的動力和潛能，乃至對企業(yè)的責任心和歸屬感，都更容易被激發(fā)出來。

#05「限制性信念決定金錢觀」

李青陽：在企業(yè)里面，財務是非常重要的一項內(nèi)容，關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。企業(yè)的財務水平跟創(chuàng)始人也是息息相關(guān)的，尤其和創(chuàng)始人的金錢觀密不可分。從心理學來看，金錢觀是如何形成的，不同的金錢觀對創(chuàng)業(yè)者及其企業(yè)有哪些影響？

余秀芳：個體和金錢的關(guān)系和所有社會關(guān)系都是相關(guān)聯(lián)的。也就是說，個體與金錢的關(guān)系與其伴侶關(guān)系、合伙人關(guān)系等都有關(guān)。其實，金錢的關(guān)系和所有關(guān)系的源頭一樣，都源自其原生家庭甚至家族系統(tǒng)。僅就個體與金錢的關(guān)系而言，通常來自個體在成長過程中，從原生家庭或者家族系統(tǒng)中不斷習得的一種信念，我們稱之為限制性信念。

比如，一個企業(yè)家各方面都處理得很好，但是每次提到融資的時候就會特別痛苦。其實，這和他父母給他的有關(guān)金錢的限制性信念有關(guān)。因為父母從小給他灌輸?shù)母拍羁赡芫褪恰安磺笕恕?。所以，面對融資的時候他會很難決策，認為這是不好的行為。他這種“不求人”的態(tài)度背后其實反映的是他內(nèi)心的驕傲和傲慢，而驕傲的背后其實是恐懼。這種恐懼源于其兒時的經(jīng)驗，因為他從小就被教育“哪怕沒飯吃，也不應該去借錢”，這種觀點已經(jīng)在他的腦神經(jīng)回路里，慢慢形成了一種信念。

還有一種人，他永遠在給予別人。比如，我們之前也有一個學員，曾經(jīng)幫助過很多人，但是疫情來了之后，企業(yè)經(jīng)營困難已經(jīng)不允許他再幫別人了，但這讓他非常痛苦，也是他最難的一個坎兒，因為他一直認為自己只能給予別人幫助。而更深層次的原因則在于他認為自己永遠高于別人。其實，他只要懂得以一種示弱的方式跟別人溝通，坦陳自己目前的狀態(tài)，其實很多事情就會變得很簡單。他最難跨過去的坎兒就是告訴別人自己沒錢了。

也有一些企業(yè)家表示自己創(chuàng)業(yè)并不是為了賺錢，這也是一種限制性信念。當他覺得我并不是為了錢創(chuàng)業(yè)的時候，金錢就會和他保持距離，你就會發(fā)現(xiàn)這種人老是不賺錢。但是一個企業(yè)不賺錢合適嗎？

所以，我們對金錢的很多限制性信念決定了企業(yè)和金錢的關(guān)系及走向。

其實，我們在不同的角色、不同的狀態(tài)里，就應該做不同的事。但是限制性信念會讓我們在不同的狀態(tài)里面依然沿用相同的模式。而當一個人能夠在不同狀態(tài)里采用不同的模式，就已經(jīng)具備了成熟的心智。我們剛剛提到六大心智模式，并不是說只有某種心智模式是好的，而是面對不同的人采用不同的心智模式。

李青陽：隨著疫情持續(xù)，很多企業(yè)正在面臨增長困境、現(xiàn)金流危機等，很多創(chuàng)始人本身也在經(jīng)歷“至暗時刻”。我們也連線過很多創(chuàng)業(yè)者，發(fā)現(xiàn)很多人樂意把這個事情講出來，也有很多人可能出于恐懼心理或者擔心企業(yè)受影響，并不是特別愿意去聊這個話題，其實這個過程中企業(yè)家自身也承受了很多壓力。面對這種情況，您建議創(chuàng)業(yè)者如何調(diào)試自己的心理壓力呢？

余秀芳：通常情況下，愿意和別人交流自己狀態(tài)的人，壓力往往更小。反而是那些平時不斷助人、形象比較光輝的人很難接受另外一個自己。你剛剛提到所謂的不愿打開自己的狀態(tài)，從心理學的角度來看，這其實是一種自我保護機制。當個體承受的壓力導致身體出現(xiàn)不適時，身體就會采取自我保護機制，也就是進入關(guān)閉狀態(tài)。這種不愿和別人交流的狀態(tài)就屬于關(guān)閉狀態(tài)的一種。這種關(guān)閉狀態(tài)會導致很深的負面情緒或者負面情緒的纏繞，個體深陷到這種情緒中通常會很難走出來，他會感覺一切都是負面的，看不到光和希望。

遇到這種情況，我建議當事人最好尋求專業(yè)的心理輔導和幫助。如果沒有這種條件，也可以尋找和高能量事物的連接。首先是和高能量的人交流，比如已經(jīng)在創(chuàng)業(yè)中經(jīng)歷過風風雨雨，如今可以平和面對大部分事情的人?；蛘哒f去一些能量比較高的地方，自然環(huán)境或者宗教圣地等都可以。

此外，當事人真正要學會的其實是借力。發(fā)展心理學有提到，在孩子6-12歲時，我們要教給他們一種很重要的技能，即求助的能力。這種求助的能力演變成管理學中的領(lǐng)導力，就變成所謂的借力。

我一直認為，領(lǐng)導力中最重要的部分就是借力的能力。當一個領(lǐng)導者學會借用所有關(guān)系的力量，包括合伙人、投資人、企業(yè)高管、員工、供應商，乃至外界的一切力量時，這種求助和借力就是一種智慧。

心理學中有一個效應叫做“富蘭克林效應”，是指相比那些被你幫助過的人，那些曾經(jīng)幫助過你的人會更愿意再幫你一次。換句話說，讓別人喜歡你的最好方法不是去幫助他們，而是讓他們來幫助你。

所以，當個體學會求助，它不僅可以從自我保護的關(guān)閉狀態(tài)中走出來，還能看到更多光和希望，甚至在求助或者借力的過程中，整個人變得更加輕松。因為最讓人內(nèi)耗的是秘密。秘密承載了很多壓力，但當他把秘密分享出來之后，壓力反而就沒有那么大了。所以，我認為學會求助和借力是我們身處困境時需要掌握的一項非常重要的能力。

#06「創(chuàng)業(yè)是一場無限游戲」

李青陽：過去，當中國經(jīng)濟處于快速發(fā)展的階段，很多企業(yè)家追求的是做大做強。但是伴隨全球經(jīng)濟下行，很多企業(yè)家會更多地面臨失敗的情況。面對這種情況，創(chuàng)業(yè)者應該如何調(diào)整心態(tài)，做到優(yōu)雅退場或者東山再起？

余秀芳：首先從創(chuàng)業(yè)者的角度來看，創(chuàng)業(yè)者尤其是那些很早就開始創(chuàng)業(yè)的人，面對企業(yè)失敗，他們更傾向于選擇繼續(xù)創(chuàng)業(yè)，而不是選擇去企業(yè)工作或者成為合伙人。因為從他們開始創(chuàng)業(yè)的那天起，他們就決定要做一個引領(lǐng)者，即便走到最后他還是會選擇做引領(lǐng)者。所以對他們而言，也就不存在所謂成功和失敗，因為他們知道企業(yè)的生命和人的生命一樣，是有周期的。

在易經(jīng)里面，任何事物都存在一個所謂“元亨利貞（藏）”的過程?！霸本褪情_始，“亨”就是亨通，“利”就是收獲，“貞”就是正當，也有一種說法叫做藏，即收藏。放到企業(yè)的生命周期中，元亨利貞（藏）其實就講述了企業(yè)如何循環(huán)上升的過程。當我們看到所謂的“失敗”，說明原來的收獲中存在不當?shù)牟糠?；或者是我們付出的部分多于我們收藏的部分。?chuàng)業(yè)者如果能夠看到失敗背后的原因，那么在調(diào)整之后，另一個元亨利貞（藏）的周期就又開始了，企業(yè)的發(fā)展就是這樣一個滾動上升的過程。

企業(yè)家在前進的過程中，如果沒有明白這個法則，就很容易被外界的表象影響。但是他如果繼續(xù)往前走，一定會明白這個道理，否則他沒有辦法繼續(xù)經(jīng)營企業(yè)。其實大部分企業(yè)家都經(jīng)歷了無數(shù)次的元亨利貞（藏），才一步步走到今天，甚至很多人還要從頭來過。當創(chuàng)始人明白這個道理，就不存在所謂失敗，也無所謂是否優(yōu)雅離場，這是一個由外向內(nèi)看的過程。

很多人原來在這個過程中可能會更在意外界怎么看待自己。但當我們明白外界怎么看待自己并不重要，重要的是自己怎么發(fā)現(xiàn)自己、找到問題的源頭，任何時候都可以重新再來。甚至我們會發(fā)現(xiàn)，根本不存在所謂失敗，一切都是走向成功的必經(jīng)之路。

李青陽：這讓我想起一本書叫做《有限與無限的游戲》，這本書提到有限的游戲，其目的在于贏得勝利；無限的游戲，卻旨在讓游戲永遠進行下去。有限的游戲在邊界內(nèi)玩，無限的游戲玩的就是邊界。當我們追求的是讓游戲一直延續(xù)下去，其實一次的成敗輸贏也就不重要了。

余秀芳：我特別認同這個說法。創(chuàng)業(yè)者和那些一開始做員工的人是不一樣。我從我的很多服務對象中看到，創(chuàng)業(yè)者尤其是一開始就選擇創(chuàng)業(yè)的人，哪怕面對行業(yè)不行了，哪怕公司要轉(zhuǎn)型，哪怕企業(yè)要破產(chǎn)重組甚至重新開始，都堅信自己要做一把手。既然選擇了做一把手，他們就會選擇和企業(yè)一起成長，就像孕育一個生命一樣。既然生命有周期，企業(yè)也必然存在周期。我們要接受它的周期性，并且盡可能掌握周期背后可以掌握的部分?？吹剿兊牟糠?，也看到變的背后不變的法則。

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